Suomen Ekonomit oli kumppanina 20.4.2023 julkaistussa Lähtijät-tutkimuksessa, jossa selvitettiin työpaikoista lähtemisen kipukohtia. Tutkimukseen vastasi runsaat 2 800 asiantuntijaa ja johtajaa, joista 614 oli kauppatieteilijöitä.
Kauppatieteilijät jakoivat muun vastaajajoukon kanssa kokemuksen siitä, miksi työpaikalta halutaan pois. Noin 40 % vastaajista nimesi syyksi huonon johtamisen ja 30 % palkan.
Suomen Ekonomien uravalmentaja Hanna Hirvonen kohtaa työssään jatkuvasti kauppatietelijöitä, jotka ovat irtisanoutuneet tai suunnittelevat lähtemistä. Hirvosella on hyvä tuntuma siihen, miksi juuri johtamiseen ja palkkaan liittyvät ongelmat nousevat listan kärkipäähän.
Uralla menestyminen on käsitetty väärin
Suomessa ajatellaan yleisesti, että uralla eteneminen tarkoittaa asiantuntijatehtävistä esihenkilötehtäviin siirtymistä. Silloin voi pahimmillaan käydä niin, että pomoiksi päätyvät kyvykkäimmät asiantuntijat eivätkä suinkaan ne, joilla olisi parhaat edellytykset ja motivaatio juuri esihenkilötyöhön.
”Esihenkilön homma on vaativa palveluammatti. Siinä pitää olla aidosti kiinnostunut ihmisistä sekä ihmisten johtamisesta ja heidän onnistumisensa mahdollistamisesta. Edelleen moni yrittää johtaa vain asioita tai haluaa johtotehtäviin pelkästään aseman tai rahan vuoksi”, Hirvonen sanoo.
”Meillä on Suomessa edelleen varsin kapea käsitys urakehityksestä ja menestyksestä. Esihenkilöksi ryhtyminen ei ole ainoa tapa edetä uralla tai menestyksen merkki.”
Ovi käy kankeiden palkankorotussääntöjen takia
Yllättävän tavallinen tarina työpaikoilla on, että toistuviin ja hyvin perusteltuihin palkankorotuspyyntöihin reagoidaan vasta siinä vaiheessa, kun työntekijä jo ojentaa irtisanoutumisilmoitusta.
”Irtisanoutumisen hetkellä sitten ehdotetaan kilpailevaa palkkatarjousta. Silloin on aivan liian myöhäistä”, Hirvonen toteaa.
Myös epäloogista ”viiden prosentin sääntöä” esiintyy:
”Osalla työnantajista on käytössä epäkannustava malli, jossa sisäisissä ylennyksissä palkankorotus on maksimissaan viisi prosenttia, vaikka työntekijä siirtyisi merkittävästi vaativampiin tehtäviin. Tällaisella palkkausmallilla alkupalkka määrittelee tulevan ansiotason saman työnantajan palveluksessa – riippumatta tehtävien vaativuudesta tai vastuusta tai osaamisen kasvusta”, Hirvonen ihmettelee.
Tämän tyyppinen palkkakuluista säästäminen ei lopulta tuo säästöä, sillä osaajat lähtevät ja heidän tilalleen joudutaan pestaamaan kovapalkkaisempia tekijöitä. Päälle tulevat vielä rekrytointi- ja perehdyttämiskulut.
Nämä asiat kuntoon, jotta työntekijät sitoutuvat
Lähtijät-tutkimuksen tulosten pohjalta työntekijöiden sitouttamisessa kannattaa panostaa erityisesti esihenkilötyöhön sekä kannustavaan ja reiluun palkkaukseen.
Suomen Ekonomit suosittelee seuraavia toimenpiteitä:
- Ylimmän johdon ja omistajien tulee huolehtia siitä, että esihenkilöiden työnkuvat eivät ole liian laajoja. Hyväkin esihenkilö voi epäonnistua ihmisten johtamisessa, jos hänen kalenterinsa on jatkuvasti täynnä ja johtotehtävän lisäksi hoidettavana on kenties omakin vaativa asiantuntijarooli. Esihenkilöille tulee tarjota tukea esihenkilötaitojen kehittämiseen.
- Esihenkilöroolia ei käytetä ainoana keinona palkita kyvykästä asiantuntijaa, vaan mietitään myös muita tapoja, joilla työntekijät voivat edetä urallaan. Niitä voivat olla esimerkiksi asiantuntijaroolin laajentaminen tai syventäminen.
- Läpinäkyvä ja oikeudenmukainen palkkausjärjestelmä on tehokas sitouttaja. Kun työntekijät tietävät mistä palkka muodostuu ja miten sen kehittymiseen voi vaikuttaa, myös palkkatyytyväisyys lisääntyy. Palkkausjärjestelmä on työkalu tehokkaaseen ja tulokselliseen johtamiseen.
Lisätietoja:
